Se le idee più brillanti possono presentarsi inaspettatamente, le innovazioni non nascono mai per caso ma vengono consapevolmente sviluppate all’interno di contesti in cui sono già all’opera determinate pratiche e procedure. La precisazione è d’obbligo se pensiamo a come in passato l’innovazione, o meglio la sua “permanenza”, sia spesso rimasta un miraggio nonostante ingenti investimenti, team dedicati e formidabili intuizioni – e le cautionary tales di colossi come Eastman Kodak Company, Polaroid o Blockbuster, solo per citarne alcune, ce lo ricordano costantemente.
La domanda che tutti gli addetti ai lavori si sono posti nel corso degli ultimi decenni, non solo studiosi e accademici ma anche e soprattutto le imprese, è dunque questa: perché le iniziative, spesso portate avanti con un budget considerevole e un impegno intensivo da parte dei dipartimenti di ricerca e sviluppo falliscono nel tentativo di produrre vera innovazione? E perché se l’innovazione è invece stata prodotta le aziende che hanno raggiunto questo scopo non riescono a mantenerla e farla progredire?
Detto in poche parole: perché è così difficile costruire una capacità di innovare in grado di durare nel tempo? Una delle risposte più citate e convincenti ce la fornisce Gary P. Pisano, che in un suo celeberrimo articolo di qualche anno fa pubblicato su «Harvard Business Review» individuava la ragione di questo blocco, così comune e così frequente nel processo di sviluppo dell’innovazione, non tanto in una mancanza di azione quanto piuttosto nell’assenza di una innovation strategy.
Prima di spiegare perché ogni azienda dovrebbe adottare una innovation strategy fermiamoci un momento: in che cosa consiste esattamente una innovation strategy?
Che cosa è l’innovation strategy e perché integrarla nella strategia aziendale
Cominciamo innanzitutto con il chiarire che cosa è una strategia.
Una strategia può essere definita come l’insieme di politiche o comportamenti che un’organizzazione progetta e mette in atto per raggiungere uno specifico obiettivo all’interno di un ambiente competitivo.
Perché una strategia funzioni è necessario che tutti i team coinvolti su un progetto siano allineati su obiettivi e priorità condivisi. Nell’articolo che abbiamo citato, Pisano rilevava come gli sforzi di innovazione fossero raramente sistematizzati e integrati all’interno delle strategie aziendali complessive (che definiscono ambito operativo e posizionamento dell’impresa sul mercato). E questo disallineamento finiva inevitabilmente per impoverire e depotenziare qualsiasi processo di sviluppo innovativo. Quello che mancava – concludeva Pisano – era una innovation strategy.
Una innovation strategy punta alla realizzazione di un nuovo prodotto (o servizio o modello di business) il cui valore sia chiaramente percepito e per il quale i clienti siano disposti a pagare. In una innovation strategy l’obiettivo aziendale è dunque l’innovazione stessa e questo obiettivo deve essere deliberatamente perseguito attraverso l’esecuzione di un piano di azione dettagliato, orientato al raggiungimento della futura crescita organizzativa e perfettamente incorporato nel business plan generale.
I pericoli della mancata integrazione dell’innovation strategy
Senza una innovation strategy, gli sforzi per creare, migliorare e rendere rilevante l’innovazione si riducono a un elenco di tattiche che, seppur efficaci prese singolarmente, non riescono ad incidere sulla realtà in tutta la loro potenza. Questo perché la capacità di innovazione di un’organizzazione deriva da un sistema coerente di processi e strutture interdipendenti.
Dividere le funzioni di ricerca e sviluppo in team autonomi e decentralizzati, motivare iniziative interne, perseguire alleanze con altri player della filiera, implementare la prototipazione rapida sono solo alcune delle azioni che devono essere adottate sinergicamente e incorporate nella struttura dell’organizzazione per poter produrre un impatto profondo e duraturo.
Un’azienda che non adotta una innovation strategy non sarà in grado di prendere le decisioni necessarie a integrare tutte le componenti del processo innovativo.
Senza una innovation strategy, diverse aree di una stessa organizzazione (addetti alla vendita, marketers, project manager, responsabili di area, persone del dipartimento R&D) potrebbero portare avanti differenti agende, muovendosi in direzioni opposte anche in presenza di una strategia aziendale unica. Se prospettive diverse sono fondamentali per produrre innovazione di valore, una strategia è indispensabile per integrare e allineare queste prospettive attorno a priorità comuni.
Se poi caliamo la teoria nella realtà concreta scopriamo che ogni azienda ha il suo modo originale per connettere strategia e innovazione, all’interno di un modello che deve prima di tutto essere funzionale alle specifiche esigenze dell’azienda stessa.
Come collegare l’innovazione alla strategia: assumere il punto di vista del cliente e creare un ecosistema dominante
Assumere la prospettiva dei consumatori è il primo passo da compiere per collegare innovazione e strategia. Un’azienda potrà usare l’innovazione come leva per guadagnare un vantaggio competitivo solo se sarà capace di creare valore per un target di riferimento: migliorare le prestazioni di un prodotto rendendolo più facile da usare, più affidabile, più duraturo, più economico oppure fornire un qualche beneficio sociale davvero significativo o ancora offrire commodities a prezzi decisamente inferiori e con un livello di servizio di qualità eccezionale. Questi sono solo alcuni dei molti modi in cui un’innovazione può creare valore.
Oltre ad avere un atteggiamento di ascolto verso i propri consumatori un’azienda deve monitorare attentamente il mercato. Per acquisire una quota del valore generato dalle sue stesse innovazioni deve infatti tenere sotto controllo gli “imitatori”, quelle imprese che approfittando della debolezza delle norme sulla proprietà intellettuale (che possono variare anche molto da Paese a Paese) usano i risultati del processo innovativo di un’altra azienda per il proprio profitto. Quando questi imitatori entrano nel mercato, riescono a creare una pressione sui prezzi tale da ridurre il valore acquisito originariamente dall’innovatore.
Ma se l’azienda innovatrice è riuscita a creare attorno alla propria innovazione un vero e proprio ecosistema sufficientemente dominante – un ecosistema articolato in fornitori, distributori e altre società della filiera – può riuscire a conservare un potere contrattuale sufficiente a catturare e trattenere per sé la maggior parte del valore dell’innovazione, anche per molto tempo. Quello che deve fare è identificare le risorse, le capacità, i prodotti e i servizi complementari che potrebbero convincere i propri clienti a non passare ai competitor.
L’esempio più famoso di questa innovation strategy che promuove la fidelizzazione? Probabilmente Apple, che progetta i suoi dispositivi e i suoi servizi perché siano perfettamente e talvolta esclusivamente complementari: controllando il sistema operativo, Apple si rende un attore indispensabile in quel particolare spaccato di universo digitale (chi possiede un iPhone spesso preferisce utilizzare un iPad o un Mac piuttosto che il tablet o il PC proposti da un concorrente).
In un ecosistema affollato di competitor pronti a capitalizzare su un’innovazione non più coperta (o coperta blandamente) da brevetto, continuare a investire in innovazione è sicuramente uno dei modi migliori per preservare il potere contrattuale.
Importanza della innovation strategy: cultura della crescita, design thinking e continuous innovation
Una innovation strategy aiuta aziende e istituzioni a espandersi strategicamente attraverso l’adozione sistematica di nuovi strumenti e processi.
Perché l’innovation strategy produca una crescita reale deve essere coerente con il modello di business, la mission e la proposta di valore dell’organizzazione e allo stesso tempo operare in senso trasformativo sulla cultura aziendale, diventando patrimonio comune interiorizzato a tutti i livelli.
Una cultura innovativa è anche cultura della crescita se incoraggia i dipendenti a sviluppare un pensiero progettuale, un approccio ai problemi condotto da diverse angolazioni con cui è possibile testare più soluzioni e i cui risultati sono messi in comune per ottenere un avanzamento collettivo.
È il design thinking, la tecnologia sociale che combinando operatività e talento individuale aiuta le persone a liberare la propria creatività. Sviluppato per comprendere e indirizzare le esperienze dei clienti, il design thinking rimodella profondamente anche le esperienze degli stessi innovatori. Attraverso la pianificazione di momenti strutturati di dialogo i team costruiscono insieme un’idea di progetto negoziando compromessi ogni volta che sorgono differenze.
Una innovation strategy, inoltre, promuove una continuous innovation, il miglioramento costante dei prodotti, dei servizi e delle tecnologie esistenti che procede per aggiornamenti circoscritti, graduali e incrementali. La continuous innovation avviene in modo dinamico e continuo e consente di risparmiare tempo, aumentare la qualità delle prestazioni e mantenere la fedeltà dei clienti. Questo perché non cambia radicalmente né il prodotto né le abitudini di acquisto né i modelli di utilizzo.
Senza un’innovation strategy che promuove attivamente una innovazione continua, è improbabile che un’azienda ottenga (e soprattutto conservi) un vantaggio competitivo e che riesca a mantenere i clienti coinvolti sul lungo termine.
Innovation strategy: i vantaggi principali
Aziende di qualsiasi dimensione, dalle start-up alle multinazionali, possono trarre enormi benefici dall’attuazione di una innovation strategy.
- Una innovation strategy si dimostra estremamente efficace nel delineare gli obiettivi delle attività di innovazione e nell’organizzare gli sforzi per raggiungerli. Una innovation strategy orientata alla crescita stabilisce i traguardi e i passaggi necessari per compiere l’intero percorso.
- Una innovation strategy aiuta le aziende a superare gli ostacoli, quelli attesi e inevitabili e quelli inaspettati. Impiega le risorse a disposizione e sfrutta metodologie e processi per testare nuove idee.
- In una cultura aziendale innovativa e condivisa, che abbiamo detto essere un requisito essenziale della innovation strategy, i dipendenti sono generalmente più motivati e lavorano in modo più efficiente. Se da un lato viene premiato lo spirito di iniziativa individuale, dall’altro i diversi team collaborano in vista di un chiaro obiettivo comune. Il risultato è un aumento generale della produttività.
Se quello tecnologico è molto spesso il principale motore di vantaggio competitivo, esistono però innovazioni che hanno rivoluzionato interi settori – in alcuni casi che hanno addirittura creato ex novo un mercato – che riguardano non tanto lo sviluppo tecnologico quanto piuttosto altre dimensioni innovative. Nel caso di Netflix, Amazon, LinkedIn, Uber, per esempio – e l’elenco è ancora lungo – l’innovation strategy ha riguardato più il modello di business che le tecnologie.
Nel pensare alle opportunità di innovazione, le aziende hanno la possibilità di modulare la loro innovation strategy, scegliendo se e quanto concentrarsi sull’innovazione tecnologica e se e quanto investire nell’innovazione del modello di business.
Il punto è che non esiste un unico tipo di innovazione e sicuramente non esiste un’unica innovation strategy valida per tutte le organizzazioni.
Tipi di innovation strategy: una mappa per orientarsi
Nell’Innovation Landscape Map l’andamento del processo di innovazione viene descritto lungo due assi: su uno è riportato il grado in cui un’innovazione è determinata dal cambiamento tecnologico sull’altro il grado in cui un’innovazione è determinata dal cambiamento nel modello di business. Le due dimensioni incrociandosi individuano quattro quadranti.
- Routine innovation: si basa sulle capacità attuali di un’azienda e serve la base di clienti esistente. Individua le versioni ulteriori di un prodotto già presente sul mercato.
- Disruptive innovation: presenta un nuovo modello di business che sfida o comunque obbliga i concorrenti a cambiare i loro modelli di business.
- Radical innovation: richiede un’innovazione tecnologica che possa ancora adattarsi al modello di business esistente.
- Architectural innovation: è data dalla combinazione di nuove tecnologie e di un cambiamento nel modello di business.
In questa rappresentazione grafica, sviluppo tecnologico e modelli di business danno luogo a quattro categorie di innovazione. Queste categorie esistono su un continuum e non devono perciò essere concepite come rigidamente separate ed escludenti. La mappa, proprio perché descrive situazioni fluide, multiformi e in evoluzione può costituire un valido strumento nella costruzione di una innovation strategy che sia capace di intervenire sulla realtà nel suo divenire.
Una innovation strategy per le aziende che vogliono rimanere rilevanti
Se gli approcci tradizionali all’innovazione (come per esempio quelli di ricerca e sviluppo interni) continuano a fornire contributi importanti, il campo dell’innovazione è stato radicalmente ridefinito negli ultimi decenni dall’affermarsi di concetti come open innovation, crowdsourcing e co-creazione.
In generale, l’innovation strategy può essere concepita come un’ipotesi, da mettere continuamente alla prova su mercati, tecnologie, normative e concorrenti. Questo perché le innovation strategy sono soggette a sperimentazione, apprendimento e adattamento continui, allo stesso modo dei prodotti che per rimanere competitivi devono evolversi nelle funzionalità e nel design.
Un’organizzazione deve essere abbastanza flessibile da rispondere in modo dinamico ai bisogni insoddisfatti dei clienti, ancora prima che i clienti stessi si rendano conto di avere quei particolari bisogni. Ma per poter trovare una soluzione a esigenze spesso largamente inespresse, non basta che un’azienda riconosca i propri punti di forza, deve valorizzarli all’interno di una strategia di innovazione strutturata e sostenibile.
Ecco perché, per rimanere rilevanti, dotarsi di una innovation strategy aperta alle influenze esterne e continuamente aggiornabile, è oggi più indispensabile che mai.
