La workplace innnovation è un tema complesso in cui l’evoluzione tecnologica – accelerata dall’emergenza pandemica e dall’obbligo di distanziamento sociale – si intreccia con l’esigenza di una generale riformulazione della cultura del lavoro.
In soli due anni e mezzo, i luoghi di lavoro sono stati radicalmente ridefiniti per includere ambienti ibridi o modalità di comunicazione e collaborazione completamente da remoto. Per poter governare questo cambiamento si è resa necessaria una riorganizzazione aziendale in grado di assicurare maggiore flessibilità e agilità e l’adozione di massa di strumenti e dispositivi che, seppur già esistenti, sono stati utilizzati per la prima volta al massimo delle loro funzionalità.
In questo articolo vedremo come l’innovazione nei luoghi di lavoro – che costituisce una potente leva di vantaggio competitivo – dipenda dalla capacità di una organizzazione di apprendere, sviluppare e utilizzare al massimo tutte le sue risorse. Tra le diverse forme in cui questa innovazione si è concretizzata, anywhere work, employee care e talent management sono probabilmente quelle che più delle altre hanno consentito di ampliare le prestazioni aziendali e migliorare la qualità della vita lavorativa.
Cos’è esattamente la workplace innovation?
“Workplace innovation” o “innovation in the workplace” è l’insieme delle pratiche organizzative, basate su dati oggettivi, che consentono ai dipendenti di ogni livello di utilizzare e sviluppare nella massima misura possibile le proprie capacità, conoscenze, esperienze e creatività, migliorando contemporaneamente le prestazioni, l’impegno e il well-being aziendale (Totterdill, P., Dhondt, S., Milsome, S., Partners at Work? A Report to Europe’s Social Partners and Policy Makers, European Commission, 2002).
Il COVID-19 ha forzato cambiamenti profondi della “vita d’ufficio”: hardware e software, in tempi brevissimi, sono stati adattati ai nuovi contesti d’uso (per esempio le abitazioni private) e audio, video e connettività hanno rappresentato i tre elementi su cui le aziende hanno fatto perno per mantenere la continuità operativa e produttiva. Se le tendenze che plasmano i processi di innovazione nel workplace hanno quindi sicuramente subito una fortissima accelerazione nello spazio di pochi anni, alla nozione di “innovation in the workplace” erano già state dedicate moltissime riflessioni.
Innovation in the workplace come insieme di pratiche per il rinnovamento aziendale
Nel 2015, in una indagine condotta da Eurofound (la Fondazione europea per il miglioramento delle condizioni di vita e di lavoro), dirigenti, dipendenti e rappresentanti dei lavoratori furono intervistati per raccogliere informazioni sulle loro condizioni lavorative. L’obiettivo fu esplorare i percorsi, le motivazioni e i risultati delle organizzazioni di cui facevano parte.
L’innovazione sul posto di lavoro veniva qui descritta come la pratica o la combinazione di pratiche che consentono ai dipendenti di partecipare al rinnovamento organizzativo sia strutturale (come il lavoro è organizzato) sia culturale (in termini di empowerment del personale, motivazione, atteggiamenti, ecc. ). L’innovazione, secondo lo studio, serviva a ottenere una serie di importanti cambiamenti: dall’implementazione di nuove prassi all’esecuzione di interventi volti a modificare la cultura o la struttura dell’organizzazione, dal coinvolgimento dei dipendenti al miglioramento delle prestazioni e del benessere aziendale.
La ricerca metteva inoltre in evidenza come le politiche volte alla realizzazione della innovation in the workplace non seguissero un percorso lineare verso un fine definito ma puntassero a creare processi di sviluppo innovativi e autosufficienti, attingendo da fonti diverse, sperimentando e dando luogo a modelli ibridi on line e off line .
L’innovazione sul posto di lavoro è un processo sociale
L’innovazione sul posto di lavoro – concludeva il report di Eurofound – non può mai essere ridotta a pratiche statiche e svolte in isolamento. Ha molto a che fare, invece, con la costruzione di abilità e competenze attraverso la collaborazione creativa. È quindi un processo profondamente partecipativo, intrinsecamente sociale.
L’innovazione sul posto di lavoro è alimentata dal dialogo, dalla condivisione delle conoscenze, dalla sperimentazione e dall’apprendimento. Alle parti interessate – dipendenti, sindacati, dirigenti e clienti – viene data voce nella creazione di nuovi modelli di collaborazione e nuove relazioni sociali. L’attenzione viene posta su quelle pratiche che contribuiscono ad aumentare la capacità di progettazione delle attività e dei workflow, che stimolano il lavoro di squadra autorganizzato, forniscono occasioni strutturate di riflessione, apprendimento e miglioramento e incoraggiano decisioni strategiche.
È la convergenza tra prestazioni migliorate e miglioramento della qualità della vita lavorativa che rende possibile e alimenta l’innovazione sul posto di lavoro. Mentre si allineano verso un traguardo comune, e cioè l’aumento delle performance aziendali, i dipendenti mettono a disposizione la loro conoscenza e la loro creatività, si responsabilizzano e ricevono in cambio fiducia e gratificazioni. Le pratiche di innovazione migliorano le prestazioni e le condizioni dei lavoratori e allo stesso tempo garantiscono ai datori di lavoro un ritorno elevato sugli investimenti in formazione e tecnologia.
Le definizioni che abbiamo fornito fin qui tendono a concentrarsi sull’aspetto umano dell’interazione tra persone e sulla capacità dell’azienda di valorizzare la conoscenza prodotta attraverso comportamenti collaborativi. Introduciamo adesso il nesso tra innovazione sul posto di lavoro e tecnologia per provare a rispondere alla seguente domanda: qual è, se esiste, l’apporto della tecnologia, e in particolare del digitale, all’innovazione nei luoghi di lavoro?
Il rapporto tra innovation in the workplace e tecnologia
Secondo l’European Innovation Council and SMEs Executive Agency (EISMEA) la workplace innovation rappresenterebbe tutte le innovazioni non tecnologiche relative a un’organizzazione aziendale e alla sua struttura, compresa la gestione delle risorse umane, il coinvolgimento dei dipendenti, la gestione dei processi interni e del processo decisionale, il disegno delle strategie organizzative, i rapporti con clienti e fornitori e l’ambiente di lavoro. L’accento viene dunque posto sulla costruzione sociale e culturale dell’innovazione.
La pandemia ha però provocato un impatto così violento sulla nostra vita quotidiana da modificare in modo permanente le logiche con cui, nei diversi contesti, abitiamo, lavoriamo e acquistiamo. All’interno di una nuova, inevitabile normalità del lavoro la tecnologia ha giocato un ruolo assolutamente cruciale: ha consentito ai i dipendenti, in un momento storico eccezionale, di comunicare, collaborare e innovare. E continuerà a integrarsi nella forza lavoro, per un motivo soprattutto: perché incide positivamente sui livelli di produttività e sulle prestazioni dei singoli lavoratori e dell’azienda nel suo complesso.
Secondo Statista, con l’accelerazione dei processi di trasformazione digitale nelle aziende di tutto il mondo, le tecnologie più frequentemente adottate per creare un ambiente di lavoro sostenibile e produttivo sono i sistemi di collaborazione, che consentono ai dipendenti di comunicare in modo più efficace e di condividere i dati senza ostacoli o perdite di informazione. In generale, il 96% degli intervistati (tutti responsabili delle performance dei dipendenti) afferma che queste tecnologie chiave possono offrire enormi vantaggi in termini di produttività e sicurezza.
La sfida, di fronte all’enorme quantità di tecnologie innovative attualmente disponibili sul mercato, è quella di imparare a scegliere. Per evitare di farsi travolgere i decisori aziendali devono concentrarsi sull’identificazione del core business e sulla ricerca di quegli strumenti specifici che possano effettivamente aiutare i loro dipendenti a lavorare meglio.
Non esiste – se mai è esistita – una formula di innovazione unica, valida per qualsiasi posto di lavoro. Ogni azienda deve identificare le soluzioni tecnologiche più adatte alla nuova normalità e integrarle nei suoi processi. Anywhere work, employee care e talent management sono tre tendenze che, grazie allo sviluppo tecnologico, hanno consentito in questi anni di esprimere pienamente l’innovazione sul posto di lavoro.
Anywhere work
Nel luglio 2022, nell’ambito del suo sesto rapporto annuale, Owl Labs, in collaborazione con Global Workplace Analytics (una delle più autorevoli società di consulenza sul lavoro a distanza) ha intervistato oltre 2.300 lavoratori statunitensi. L’obiettivo era quello di conoscere le loro preferenze e le loro preoccupazioni rispetto alle modalità di lavoro: in ufficio, remoto e ibrido. Secondo i risultati del report, il numero di lavoratori che avevano scelto soluzioni da remoto era aumentato del 24% rispetto al 2021, mentre coloro che preferivano il lavoro ibrido erano cresciuti del 16%. L’interesse per il lavoro in ufficio, invece, era diminuito del 24%.
Secondo Eurofound, il lavoro da remoto o telelavoro (chiamato genericamente telework) è ormai una realtà destinata a restare. Nel 2021, in tutta l’UE, 41,7 milioni di dipendenti hanno telelavorato (il dato è raddoppiato rispetto al 2019). Nonostante un leggero calo nel 2022, questa tendenza al rialzo è destinata a riprendere, per due ragioni strutturali:
- gli sviluppi tecnologici stanno aumentando il numero di professioni che consentono il lavoro a distanza;
- i dipendenti e i datori di lavoro sono più propensi alle diverse forme di telelavoro e di collaborazione digitale.
Lavoro ibrido e lavoro a distanza
Se i due termini sono spesso confusi tra loro, il lavoro ibrido e il lavoro a distanza sono due modelli differenti di lavoro da remoto.
- Il lavoro a distanza viene svolto ovunque al di fuori dell’ufficio. Una forza lavoro completamente remota raramente, se non mai, entra nel posto di lavoro fisico.
- Il lavoro ibrido rappresenta invece un compromesso tra lavoro da remoto e lavoro in ufficio, stanzialità e movimento. Questo modello offre ai dipendenti una certa autonomia su come e dove lavorare. Il lavoro ibrido combina la flessibilità del lavoro a distanza con la cultura collaborativa di un ufficio. Forrester, che per primo ha parlato di “anywhere work”, prevede che il lavoro ibrido costituirà circa il 53% della forza lavoro con capacità remota nei prossimi anni.
Il lavoro a distanza e il lavoro ibrido, se nascono dall’accordo tra azienda e dipendente, possono contribuire al benessere del singolo lavoratore e rappresentano in questo senso per l’organizzazione un modo di estendere e rafforzare le attività di employee care.
Employee care
La pandemia ha dimostrato come l’ufficio non sia affatto sempre necessario ma rappresenti solo uno dei luoghi possibili in cui lavorare. Sebbene il lavoro virtuale non sia perfetto, ha consentito un livello di collaborazione inaspettatamente elevato. Le aziende che si stanno muovendo verso un modello di “anywhere work” sembrano avere dipendenti più soddisfatti e più coinvolti. Secondo Forrester su una scala di 100 punti, i dipendenti che possono usufruire di modalità di lavoro ibrido fanno registrare +13 punti in termini di felicità, + 7 punti in termini di coinvolgimento e + 10 punti nella percezione delle loro aziende come innovative.
L’innovazione è un aspetto fondamentale di qualsiasi strategia aziendale, decisivo per raggiungere un successo duraturo e per mantenere un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. L’innovazione è, allo stesso tempo, un processo umano complesso guidato da persone tecnicamente qualificate. Per supportare l’innovazione, le aziende dovrebbero creare ambienti di lavoro che siano percepiti dai dipendenti come piacevoli, poco stressanti, in cui esistano spazi, tempi e strumenti dedicati all’apprendimento continuo e in cui la condivisione attiva di nuove conoscenze e idee faccia parte della cultura aziendale.
La responsabilità sociale d’impresa (CSR), l’adesione ai criteri ESG e l’enfasi posta sullo sviluppo di un welfare aziendale, fanno ormai parte integrante della mission di qualsiasi organizzazione. D’altra parte, l’innovazione non può essere raggiunta e praticata senza strategie a lungo termine di talent management.
Talent management
Prendersi cura in modo responsabile dei dipendenti può aumentare la loro soddisfazione sul lavoro. Contemporaneamente, rafforzando la propria immagine istituzionale, le aziende riescono ad attrarre e trattenere talenti. Non è un dettaglio: persone dotate delle “giuste” competenze, preparate e motivate, andranno a costituire, sempre di più, un fattore critico nel processo di innovazione aziendale.
Se un colosso come Forrester ha deciso di riprogettare i suoi flussi di acquisizione di talenti, aprendosi al lavoro ibrido e al digital onboarding, lo ha fatto perché ha ben presente come il 53% dei lavoratori desideri ormai una maggiore flessibilità e la possibilità di lavorare da casa (e in questa metà si trovano anche, verosimilmente, talenti brillanti e preparati).
Anche in questo caso la tecnologia costituisce uno straordinario fattore abilitante, sia perché l’analisi delle risorse umane e i big data stanno trasformando il modo in cui le aziende prendono le loro decisioni sulla gestione dei talenti, sia perché le aziende stanno accogliendo sempre più le richieste dei loro dipendenti di aggiornamento e formazione professionale, sia perché gli strumenti digitali di collaborazione aziendale sono ormai dotati di tutte le funzionalità necessarie a fornire un supporto efficace al lavoro di team. In particolare, sono tre gli elementi di innovazione resi possibili dalla trasformazione digitale nell’ambito del talent management.
- Approfondimenti basati sui dati: analizzando i dati sulle prestazioni, il coinvolgimento e la fidelizzazione dei dipendenti, le aziende possono ottenere informazioni preziose per ottimizzare le loro strategie di gestione dei talenti.
- Focus sull’apprendimento continuo: con l’accelerazione dei processi di cambiamento, le aziende devono essere in grado di adattarsi rapidamente alle nuove esigenze aziendali e ai cambiamenti demografici della forza lavoro. Devono sperimentare nuovi approcci che permettano lo sviluppo di programmi di formazione continua.
- Cultura collaborativa: per promuovere una cultura del lavoro di squadra le aziende devono abbattere i silos informativi, promuovere la collaborazione interfunzionale e creare nuove opportunità (per esempio canali e spazi virtuali) per la condivisione di conoscenze, competenze e idee.
Una gestione dei talenti non può prescindere dalle pratiche di innovazione sul posto di lavoro. In questo senso le tecnologie digitali offrono un enorme contributo. Consentono ai dipendenti di prendere decisioni quotidiane più accurate perché basate sui dati, di sfidare consuetudini radicate potendo contare su alternative potenti e flessibili, e di contribuire con nuove idee (condivise sui canali digitali e intranet) alla riuscita dei progetti dell’azienda.
Il futuro del lavoro? È l’affermarsi di una vera cultura dell’innovazione
Come dimostra una recente ricerca di Google, in ambienti aziendali competitivi e dinamici:
- la capacità di un’organizzazione di innovare è un indicatore del suo successo a lungo termine;
- esiste di fatto una correlazione positiva tra innovazione e redditività di un’organizzazione.
Le organizzazioni che investono sull’innovazione nei luoghi di lavoro sono più capaci di adattarsi all’evoluzione tecnologica e ai cambiamenti ambientali, e resistono meglio alle pressioni della concorrenza. Di fronte a queste evidenze, tuttavia, ancora oggi sono molte le aziende che dimostrano di non essere in grado o di non volere prendere provvedimenti per alimentare processi sistemici di creazione e integrazione dell’innovazione negli ambienti di lavoro. Ciò che manca sembrerebbe essere una modalità immediatamente comprensibile e largamente condivisa di partecipazione alla conoscenza aziendale (generata da decisori, dipendenti, stakeholder).
Abbiamo bisogno di una “intelligenza congiunta” – scrive Peter Totterdill in un suo importante articolo di qualche anno fa intitolato Closing the Gap: The Fifth Element and Workplace Innovation – sottolineando l’importanza di politiche e pratiche internamente coerenti grazie alle quali ottenere per le organizzazioni e i loro dipendenti risultati superiori a quelli ottenibili dalla semplice somma delle misure individuali. Quel quinto elemento nominato nel titolo si riferisce a una qualità essenziale: la capacità di fornire le condizioni di base per la creazione di narrazioni comuni, in grado di attribuire senso al lavoro quotidiano.
Più che un sistema di pratiche che si rafforzano a vicenda sarà l’affermarsi di una cultura dell’empowerment e dell’innovazione, a tutti i livelli aziendali, che determinerà il futuro del lavoro.